Cultura empresarial tem merecido um tratamento muito especial no papel dos líderes nas organizações, devido à crescente relevância que ela assume num mundo empresarial cada vez mais diversificado e complexo. Entendê-la e incorporá-la torna-se um dos principais desafios para o líder porque, saber estruturar equipes, engajá-las e motivá-las em situações culturais distintas são fatores preponderantes para que ele obtenha sucesso.

Cada empresa tem suas peculiaridades, sua própria cultura. Em cada uma o líder tem a necessidade de se adaptar a diferentes arquiteturas de gestão. Mesmo sendo o principal executivo, com possibilidade de manter, fazer evoluir ou mesmo criar uma nova cultura na empresa, há sempre uma diretriz maior a ser seguida: o modelo estabelecido pela matriz de uma multinacional ou o estilo estabelecido pelo dono/fundador de uma empresa familiar. Portanto, engajar-se na compreensão da cultura é pré-requisito para uma gestão eficaz.

Um líder, mesmo quando se preocupa com o lado humano, o bem- estar de seus colaboradores e a satisfação de clientes e outros stakeholders (partes interessadas), e se empolga com o desafio de conduzir um processo de gestão de mudança tem, de regra, o objetivo de trazer retorno ao acionista e, portanto, gerar resultados financeiros. E ele só faz isso através de pessoas – competentes em cada uma de suas posições, envolvidas, engajadas, motivadas e gostando do que fazem.

Há, porém, organizações – ONGs, sem fins lucrativos, filantrópicas, entidades de classe, e assemelhadas – nas quais o resultado financeiro não é o objetivo principal, mas sim prestar serviços a comunidades, categorias profissionais, grupos com interesses convergentes de natureza cultural, social, profissional, ambiental ou assistencial. Nessas, a preocupação com o resultado existe, sem dúvida e tem, sim, o lado financeiro, seja ele por geração própria de recursos ou contribuições/doações. Mas, prevalece nelas a missão da entidade, razão principal de sua existência, muitas vezes secular. Nelas, missão e gestão estão juntas em direção a um propósito, que não é financeiro e sim, muitas vezes social. Nestas organizações isso é conseguido, e com muito mais ênfase, através de pessoas que abraçam a causa da entidade.

O líder tem de entender muito bem em que ambiente se encontra.

No seu desafio de conduzir uma organização, o líder tem de constituir, desenvolver, motivar e reter equipes formadas por pessoas que acreditam nele e no propósito da organização. Ele tem de:

• Conscientizar‑se de que é o principal responsável pela gestão de sua equipe, da definição de necessidades à demissão e assegurar que seus liderados entendam seu papel na gestão de sua gente, também difundindo esse entendimento em toda a empresa;
• Colocar a área de recursos humanos num plano estratégico da gestão da organização e assegurar que seu líder tenha estatura para essa função, assim como que ela atue como uma parceira de negócios das demais áreas;
• Certificar-se que a estratégia de recursos humanos esteja alinhada à estratégia empresarial, e seja implementada;
• Conhecer muito bem as competências e as habilidades de seu pessoal, suas limitações e potencialidades;
• Formar sucessores.
• Certificar‑se de que a empresa não seja constituída por feudos, mas sim por “vasos comunicantes”, contribuindo para a formação de espírito de equipe e para a otimização do uso dos recursos humanos;
• Atuar como coach dos subordinados diretos, estabelecendo um padrão de comportamento educativo;
• Em decisões sobre pessoal, agir com a cabeça fria e o coração quente;
• Atuar como guardião da imagem da empresa, interna e externamente;
• Adotar boas práticas gerenciais de delegação de responsabilidades, de trabalho em equipe, de condução de reuniões, de solução de conflitos, entre outras;
• Agir com imparcialidade em situações de julgamento e de avaliação de seu pessoal;
• Desenvolver um ambiente de trabalho estimulante e desafiador, ao qual seus subordinados sintam satisfação de pertencer; criar espírito de equipe, mesmo em clima de competitividade interna.
• Ser humilde para reconhecer as próprias deficiências e procurar ajuda na área de recursos humanos e  com os superiores.
• E ser o modelo de executivo que seus colaboradores um dia quererão ser;

Antes disso, porém, o líder tem de entender, absorver e incorporar a cultura, o DNA, e os valores da organização, fazendo-os permearem e serem incorporados por todos os colaboradores. Se assim não o fizer, sua dedicação, seu empenho na formação de equipes e no desenvolvimento de seu trabalho, e toda a experiência acumulada ao longo de sua carreira, que poderiam servir para alavancar a evolução da organização que ele lidera, caem por terra.

Resumimos, a seguir, quatro aspectos que o líder tem de entender e praticar:

• O que é cultura organizacional?
• A essência de diferentes culturas e seus fatores motivadores
• O gestor e a missão da organização
• Como preservar ou mudar uma cultura?

CULTURA ORGANIZACIONAL

Imaginem duas fábricas de bicicletas de passeio, competidoras entre si, situadas na mesma rua, uma em frente à outra. Fundadas e pertencentes a empresários de diferentes origens: um árabe e o outro judeu. Os produtos, as linhas de produção e as qualificações técnicas dos empregados serão semelhantes, com pequenas diferenças. A forma como essas empresas são dirigidas, o perfil pessoal dos gestores, as práticas gerenciais, a forma de abordar o mercado serão seguramente diferentes. Essas empresas possuem “culturas organizacionais” diferentes!

É difícil definir algo abstrato. Mas, vamos tentar traduzi-lo de forma prática. Edgar Schein é um PhD em psicologia social pela Harvard University e contribuiu de forma expressiva para a ciência do desenvolvimento organizacional. Ele define três níveis de cultura:

Os artefatos: são entendidos como estruturas e processos organizacionais visíveis. Numa empresa eles podem ser representados por estilos definidos de vestimentas, arquitetura do escritório, móveis e decorações.

As crenças e valores adotados: são as estratégias e os objetivos compartilhados por um grupo, e as normas declaradas dentro da organização, criadas pelos empregadores/dirigentes ou entre estes e seus subordinados.

Pressupostos: são os sentimentos que alguém assume como se fossem verdadeiros, ou seja, comportamentos e crenças enraizados nas mentes e na programação dos indivíduos, muitas vezes de forma inconsciente. Constituem a essência da cultura e, geralmente, estão tão impregnadas na organização que chega a ser difícil percebê-los ou identifica-los. Para muitos, é necessário “viver” a organização por muito tempo para chegar a entendê-las e incorporá-las.

Na prática, cultura organizacional é um conjunto de crenças, valores e práticas disseminado pela organização, adotado e praticado por seus participantes, e que caracteriza os comportamentos dos indivíduos no seu dia-a-dia, no contato com seus colegas, clientes, fornecedores e outras partes interessadas. Isso pode ser representado como no quadro abaixo, de criação de Schein:

Muitas empresas procuram expressar suas características culturais através de uma missão e valores bem elaborados. Uma grande maioria, entretanto, os tem somente pendurados nas paredes ou nos manuais internos de orientação a colaboradores. Aquelas que possuem uma forte cultura e prezam por ela, podem ter sua missão e valores também nas paredes, mas as pessoas as carregam no coração; elas fazem parte do comportamento diário das pessoas, que vivenciam, praticam e se empenham em disseminar o que está escrito.

Quando o gestor forma suas equipes com pessoas que se identificam na cultura da organização e a incorporam ao seu comportamento, a eficácia do trabalho em equipe e os resultados obtidos serão seguramente diferenciados. As pessoas estarão mais confortáveis em seus ambientes de trabalho, mais motivadas, engajadas e colaborativas.

As características culturais de uma empresa devem ser observadas quando tratamos de gestão no seu sentido mais amplo, e não só de pessoas. A não observância aos artefatos, valores e crenças na definição de planos, políticas, práticas, modelos de comunicação pode trazer respostas que não traduzam o que podemos chamar de DNA da instituição. Na biologia, DNA é a marca genética única de cada indivíduo e, nas organizações, é representado por sua cultura. Este DNA pode ter sua origem desde a fundação da empresa e habitualmente é passado de geração a geração. Portanto, quando você estiver no papel de gestor/líder, você deve investir tempo na “leitura” da realidade organizacional e seus elementos culturais (artefatos, valores e pressupostos), como ela define sua missão e os valores que a suportam. Não subestime esta leitura quando do exercício de gestão; ela é complexa e laboriosa, mas fundamental para uma liderança mobilizadora. Exige dedicação, tempo, exercício sensorial e paciência.

AS DIFERENTES CULTURAS EMPRESARIAIS E SEUS FATORES MOTIVADORES

Os tipos e naturezas das culturas empresariais são variados. As mais comuns são:

• Orientadas para relacionamentos, típicas de empresas familiares;
• Orientadas para o mercado/competição e realização de resultados, como as empresas com fins lucrativos e principalmente aquelas de capital aberto;
• Orientadas para processos e estabilidade/segurança, muito comuns em ambientes muito formais como o setor público, instituições financeiras ou altamente técnicas;
• Orientadas para mudança, inovação e criatividade, como empresas fortemente ligadas à tecnologia.

O que leva uma pessoa a escolher uma ou outra dessas organizações para trabalhar? A resposta mais simples deve responder a outra questão: qual é o motivador de carreira?

Carreiras são motivadas por uma causa/ propósito de vida, por recompensa financeira, status, por qualidade de vida, desafios e outros fatores. Este motivador deve ser considerado em qualquer tipo de cultura, porém nem todas podem oferecer o resultado esperado para sua gestão eficaz.

Veja a seguir algumas diferenças existentes em ambientes com culturas opostas – empresas com cultura de relacionamento e aquelas de mercado.

Relacionamento:

• As relações de confiança/os relacionamentos definem o grau de amplitude na atuação profissional e a meritocracia é atrelada à relação de confiança;
• Mudanças são incrementais, precisam de tempo para discussão e pedem práticas mais participativas.
• Em muitas organizações tipicamente familiares o retorno para o acionista é perseguido, mas há outros fatores que os dirigentes, membros da família, levam em consideração como equilíbrio familiar, geração de oportunidades de emprego nas suas regiões, manutenção de um clima “familiar” dentro da empresa. Nesta cultura, há uma tendência a “paternalismo”, quando muitos profissionais que não desempenham a contento são mantidos na organização porque fazem parte da “família” e possuem a confiança pessoal dos donos ou dirigentes superiores.
• Não é uma transição fácil mudar de uma cultura de mercado para uma empresa familiar ou uma organização cuja objetivo não é o retorno financeiro e sim um fim social. Isso requer uma mudança de modelo mental e o estresse pelo qual o profissional passa não é pequeno. Mesmo convicto de que quer trabalhar numa organização que possui uma cultura diferente daquela existente nas empresas em que trabalhou e desejando trabalhar por uma causa muito diferente, o processo de adaptação requer muita paciência, muita abnegação, muita ponderação sobre o que e como fazer as coisas. Imaginem um profissional assumindo a direção geral de uma empresa familiar, ocupando a sala do fundador e sentando em sua cadeira, enquanto ele se muda para uma sala na área de engenharia industrial, dizendo que a partir daquele momento ele só iria se dedicar à concepção de novos produtos (depois de 40 anos na direção da empresa, sentado naquela mesma sala!); ele não vai interferir na gestão, não é?

Mercado:

• A capacidade de entrega de resultados e a postura competitiva e agressiva definem o grau de amplitude na atuação profissional. A confiança é marcada pela competência na geração de resultados e a meritocracia é baseada em premiação (bônus, incentivos) ou punição (geralmente a demissão)
• Mudanças são rápidas e às vezes radicais e pedem práticas menos participativas.
• O objetivo do acionista, que se transfere para os dirigentes, é a maximização do resultado, do retorno ao investimento.
• Nela, além da realização pessoal de poder fazer algo que gosta, o profissional é motivado pelo desafio de vencer barreiras e de superar os resultados que lhe são colocados como objetivo.
• Nessas organizações existe claramente o conceito de “premiação” e de “punição”. São premiados aqueles de melhor desempenho, com bonificações e incrementos de remuneração, incentivos, participação em eventos exclusivos, promoções. São punidos com crescimento mais vagaroso, menores incrementos salariais e até o desligamento.
• Numa empresa líder em seu mercado, com mais de 100.000 colaboradores nas Américas, havia uma prática válida para as equipes de vendas: os 25% melhores vendedores eram premiados com um final de semana em local paradisíaco, com acompanhante, num evento anual, despesas pagas e verba extra para gastos locais (ser convidado a participar desse evento tornou-se uma questão de honra e a disputa para estar nesse grupo privilegiado era ferrenha durante o ano para se conseguir os melhores contratos); os 15% de menor desempenho podiam ser convidados a se retirar da empresa, caso não houvesse uma justificativa plausível para esse baixo desempenho. Jack Welch aplicava um princípio semelhante aos executivos da GE.

Em qualquer uma dessas culturas, porém, é necessário amar o que se faz. Seja lutar pela causa, seja lutar por mais vendas. Nas duas é necessário haver um lado humano e o estímulo para inovar, para empreender.

Sobre a aderência de profissionais aos valores da GE e, sobre quando demitir ou desenvolver, Jack dizia que há quatro tipos de gestores para os quais ele adotava um princípio muito claro:

• Traz resultados, adere aos valores da empresa e possui um comportamento adequado: mantenha-o e use-o como exemplo para os demais;
• Não produz resultados e não adere aos valores: não pense duas vezes, mande-o embora;
• Não traz resultados, mas possui o comportamento e os valores desejados: dê-lhe uma chance, porque você quer gente que tenha seus valores, tão importantes para seu sucesso. Mude-o de ambiente, avalie-o para ver se pode ser produtivo em outra área. Dê-lhe mais uma chance;
• Traz resultados, mas não tem o comportamento e os valores: numa avaliação você lhe diz “muda rapidamente ou vai embora”. E, se não mudar, dispense-o.

O GESTOR E A MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO

As empresas em geral possuem uma Missão, quer ela seja explicita, ou não. Mesmo quando explicita ela pode não representar o desejo de seus acionistas/mantenedores, que podem ter objetivos diferentes. Em qualquer dessas situações é fundamental que o gestor se dedique a entender a cultura e a Missão da organização para a qual trabalha. Sem esse entendimento ele não conseguirá mobilizar as pessoas a ele subordinadas na busca de resultados – seja o resultado a causa, seja o retorno financeiro.

A missão (verdadeira, porque há muitas só de parede) reflete muito fidedignamente a cultura. Ela é a razão de ser da empresa – o seu negócio -, define quem ela é ou o que quer ser e orienta para onde deve ser dirigido o empenho dos dirigentes e colaboradores. A missão é complementada pelos valores (reais) da organização e inspira as pessoas a lutar por um objetivo comum, pois proporcionam um horizonte a ser alcançado. A missão define a razão de ser; os valores guiam os comportamentos dos indivíduos para o cumprimento da missão.

Nesse cenário, qual é a entrega esperada do gestor? A sua principal responsabilidade é garantir que seus acionistas ou mantenedores consigam realizar seus objetivos, sejam eles aliados a uma causa social ou ao retorno ao investimento feito. Para cumprir com essa responsabilidade ele necessita de gente; e para ter as pessoas certas, no lugar certo, no momento certo, trabalhando motivadas, empenhadas e de forma colaborativa, ele necessita entender e incorporar a Missão e os valores da organização. Com isso ele terá maior probabilidade de sucesso na formação de suas equipes e na distribuição das responsabilidades, assim como na seleção e contratação de novos colaboradores alinhados com os valores preconizados. Ele também conseguirá aliados na empresa, pois estarão todos lutando por um só objetivo.

Para isso o gestor terá também de saber comunicar-se com sua equipe e com seus pares, assim como deverá dispor de tempo para planejar suas atividades e de seus liderados, observar comportamentos e orientar correções de rumos, seja das atividades, seja dos comportamentos, alinhando-os sempre aos valores. Quando existe alinhamento e transparência na conduta dos gestores com a missão e valores da empresa, as equipes trabalham de forma mais coesa e colaborativa, superando com maior facilidade os obstáculos que se apresentam interna e externamente. Caso contrário a tendência é a dispersão de esforços e maior dificuldade em obter resultados e cumprir com os objetivos estabelecidos.

COMO PRESERVAR OU MUDAR UMA CULTURA

O sucesso duradouro de uma organização está intimamente ligado à  continuidade/perpetuidade de sua cultura, que por sua vez depende do cumprimento de sua missão e de seus valores. Alguns condicionantes para isso:

• A determinação dos acionistas/mantenedores e dirigentes superiores em manter vivo o DNA da organização, empenhando-se cotidianamente para que a missão e os valores sejam observados, impregnados nas pessoas e perseguidos incansavelmente. Certificar-se de que eles não estão somente nas paredes e nos manuais, mas permeados por toda a organização.
• A prática incessante desses valores pelos líderes, servindo como exemplo para seus liderados e para todas as pessoas que com eles se relacionam.
• Atração, seleção e retenção de colaboradores que trazem esses valores no seu íntimo; valorização daqueles que se destacam e que passam também a servir de exemplo para os demais.
• Desenvolvimento organizacional através de práticas de gestão de clima, desenvolvimento de pessoas e gestão participativa de projetos estratégicos e da mudança.
• Comunicação estruturada e sistemática da razão de ser e dos Valores da instituição, desde o ingresso dos novos colaboradores, até a reciclagem continuada dos veteranos.
• Um RH ativo e proativo no apoio aos gestores para a seleção adequada de pessoas, processo de integração, capacitação e tomada de decisão para dispensa de colaboradores com base nos Valores.

Uma organização pode, ao longo de sua história, sentir a necessidade de mudar sua cultura. Seja porque o meio ambiente mudou e exige essa evolução, seja porque ela passa a sofrer a influência de outra organização que a ela se associou ou a incorporou. Neste caso, todos os acionistas/mantenedores e dirigentes envolvidos devem entender seus papeis na manutenção ou na mudança da cultura:

• Uma cultura pode ser mudada, mas com cuidado!
• O processo de mudança tem de ser gradual e muito bem planejado. Nesse planejamento deve ser destacado o que será feito e o que não deverá ser feito
• Um processo de mudança muito rápido pode ser desastroso, pois violenta a cultura e as consequências serão penosas.
• Uma cultura também necessita de investimento para que se mantenha viva e deve ser revitalizada na prática de ritos e de atividades de desenvolvimento organizacional.
• E, não custa repetir: toda cautela será pouca!

SUGESTÃO DE TEXTO PARA UM QUADRO

Especialmente no contexto atual de rápidas mudanças sociais e econômicas, evolução tecnológica e globalização, o líder deve estar muito atento a esses fatores evolutivos, saber incorporá-los de forma disciplinada a sua rotina de trabalho e trabalhar junto às diferentes áreas da organização, com apoio do RH, para garantir alinhamento estratégico e de execução. Fatores como esses incluem:

Evolução Organizacional: o gestor de uma startup tem papel diferente de um gestor de uma empresa já estabelecida. Além do papel do gestor, o perfil dos talentos também será distinto. Na primeira, o gestor personaliza a organização, e as pessoas buscam, juntas, fazer parte do sonho de crescimento (dispostos a tomar mais risco em busca de maior retorno).  Na segunda, o gestor representa interesses mais diversos (do passado da empresa, dos acionistas, do mercado) e sua base de talentos tende a ser mais diversa

Perfil local versus Global: uma organização global exige entendimento mais amplo de perfis de talentos e perfis culturais, e demanda alinhamento estratégico para que todos possam trabalhar juntos, de modo consistente, em busca do mesmo objetivo (apesar das nuances culturais e de mercados locais). Uma organização local tem uma complexidade menor com relação a isso, mas deve estar atenta ao ambiente externo para não ser surpreendida por organizações globais entrando no mercado.

Mudanças nos cenários corporativos: empresas saudáveis hoje podem estar em situações de estresse amanhã. O gestor deve entender que nessas situações, a comunicação passa a ser ainda mais importante, pois as pessoas muitas vezes não tem acesso ao que realmente está acontecendo, e isso pode gerar desconfortos que prejudicam os desempenhos pessoais e os da empresa.

Evolução das gerações: o gestor deve acompanhar a evolução de diferentes gerações. Os novos “millenials”, por exemplo, que em 2020 representarão 70% da forca de trabalho, possuem valores distintos das gerações anteriores: buscam propósito no trabalho além do salário ou resultado, esperam que gestores entendam suas necessidades e preferências e se adaptem a elas, são menos leais e tolerantes a empresas e praticas não alinhadas ao que buscam, e são mais adeptos a desafiar práticas existentes. O gestor, assim como o RH, devem trabalhar juntos para adaptar o modelo de atração e retenção de talentos, buscando sempre alinhamento com os valores das gerações em questão, sem desalinhar-se da cultura da organização.

Evolução tecnológica: a evolução tecnológica, alinhada com os valores das recentes gerações, faz com que as pessoas estejam muito mais abertas a divulgar informações e opiniões que antes eram tratadas de modo mais privado pela sociedade. Essa troca é feita diária e instantaneamente e, portanto, o gestor deve acompanhar e fazer parte dessas tendências para manter-se atualizado e estar pronto para responder questões demandadas pela população, feitas de modo público e direto por meio das mídias digitais. A tecnologia pode ainda afetar canais de atração de pessoas, de comunicação, de treinamento, etc. – e a organização deve acompanhar essa evolução, e saber aplicá-la rapidamente para manter-se à frente do mercado.

Autores:

LUANA BERNARDI BICHUETTI

Diretora Global de Desenvolvimento Comercial da AB InBev, , da qual faz parte a Ambev no Brasil. Foi consultora de empresas pela A.T. Kearney e pela Booz & Co, É graduada em Administração Pública e de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas (EAESP/FGV), e cursou seu MBA – Mestrado em Administração de Empresas na Harvard Business School.

JOSÉ LUIZ BICHUETTI

Superintendente da Associação Congregação de Santa Catarina, operando na saúde, educação e obras sociais, com 17.000 colaboradores. Foi CEO e consultor de empresas no Brasil e no exterior. Engenheiro Eletrônico pelo ITA, MBA pela University of Hartford – USA; cursou o Owners/Presidents Management Program (OPM) da Harvard Business School. Autor do livro “Gestão de Pessoas não é com o RH”.

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