Na maioria das empresas familiares, à expectativa dos fundadores muitas vezes não expressa, é que seus filhos deem continuidade à empresa e que venham a sucedê-los na gestão, como forma de eternizar seu legado. Em famílias patriarcais mais tradicionais, esta expectativa extrapola os limites da empresa e adentra no ambiente familiar, de forma que há a expectativa que o sucessor escolhido assuma também a gestão da família.

Nem sempre existe, no entanto, uma racionalidade ou mesmo lógica na escolha ou indicação do(s) filho(s) preferido(s) para dar a continuidade na gestão, havendo, na maioria das vezes, um fundo emocional muito grande nesta decisão. Outras vezes, tragédias acabam mudando os rumos e forçando escolhas alternativas. Desde que o mundo é mundo, isso acontece e vem sendo retratado como na tragédia Rei Lear, de Shakespeare. Além disso, a escolha de um em detrimento de outro que se acha mais capaz, também gera ciúmes, isso desde que Caim matou Abel.

Podemos citar centenas, senão milhares de casos de empresas familiares que conhecemos e que passaram por isso, independentemente da origem familiar.

Para citar um caso público, temos a IRFM – Indústrias Reunidas Fábricas Matarazzo, do Conde Francesco Matarazzo, que chegou a ser a quinta maior fortuna do mundo. Transferiu em vida, a administração de suas empresas ao seu filho primogênito, Ermelino, que não só assumiu o encargo, como abriu mão de sua vida social para suceder ao pai. Uma tragédia, no entanto, mudou os rumos da sucessão, já que faleceu com 42 anos em decorrência de acidente automobilístico, ocorrido às vésperas da transferência formal do controle da gestão para ele. Diante disso o Conde Francesco, optou por preparar o seu penúltimo filho, que carregava o seu nome (Francesco Matarazzo Júnior, que acabou ficando conhecido como Chiquinho), para sucedê-lo, o que gerou um grande desgaste com os demais herdeiros filhos, principalmente os mais velhos. A mesma situação ocorreu na sucessão de Chiquinho Matarazzo, que privilegiou a sua filha mais nova, mais querida e próxima Maria Pia Matarazzo, em detrimento dos demais.

Voltando ao tema sucessão, dentro da tradição histórica, esta se fazia com o acompanhamento diário pelos filhos no ofício dos pais empresários. Justamente por isso, de forma consciente ou inconsciente, os pais empresários costumam atrair os filhos para trabalhar na empresa da família, no começo, como obrigação e, depois ofertando salários maiores que o mercado, cargos importantes e/ou outros benefícios, tudo como forma de sedução, dentro do conceito que o filho deve entender que “…um dia isso tudo será seu…”.

Quando os filhos assumem cargos gerenciais, como não participaram do crescimento e desenvolvimento da empresa e, muitas vezes não tiveram experiência em outra atividade, eles aprendem a decidir pelo poder instituído e não pelo poder conquistado e, nestes casos, é inegável que surjam comparações dos stakeholders internos e externos da empresa entre as decisões “do filho do dono” e as decisões do fundador. Parece que não, mas estas comparações podem causar muitos problemas na transmissão da gestão entre gerações e justamente por isso, é importantíssimo que haja uma transição de gestão harmônica e compartilhada entre o fundador e o sucessor, com o objetivo de reunir e manter o melhor do fundador e implantar o melhor do seu sucessor. Mas para isso é imprescindível que tanto o sucedido como o sucessor tenham vontade, empenho e respeito mútuo.

Outro ponto a ser considerado é a forma de tratamento eis que, via de regra, o fundador, como pai, traz a família para dentro da empresa e acaba tratando os filhos de forma diferente de como trata os empregados e, muitas vezes, apesar de discordar dos atos e decisões dos filhos na empresa, num primeiro momento ratifica os atos, por mais que eles exijam correção, adverte ou corrige o filho em casa, enquanto isso não acontece até com funcionários mais graduados da sua empresa.

Voltando ao ingresso dos filhos/herdeiros e futuros sucessores na empresa, não podemos esquecer que na maioria das empresas familiares, os funcionários e toda a equipe são, em regra, muito fiéis ao fundador, sentem-se parte da empresa. Eis que com ela cresceram, de forma que se sentem na obrigação de orientar os filhos do fundador como preceptores. No entanto, quando os filhos assumem cargos de gestão e ganham mais poder, aprendem rapidamente que o “limite do funcionário” é sempre inferior ao limite do dono (ou sócio) e, por consequência, também inferior ao limite do filho/herdeiro do fundador, e aprendem quase que instintivamente a usar todos estes fatores a seu favor. No entanto, é muito comum que os funcionários que atuaram como preceptores, acabam se sentindo traídos quando isso acontece, já se seus pupilos acabam ganhando promoções rápidas e muitas vezes ocupando seu próprio espaço, com visões mais atuais e não tão conservadoras, relegando a dedicação do seu preceptor.

Assim, a cada passo, a cada decisão e a cada voto de confiança do “pai para o filho”, os futuros sucessores vão se consolidando no poder. Quando a família é mais numerosa, é muito comum os fundadores permitirem que cada herdeiro se acomode em um departamento ou setor da empresa, de forma a não criar uma competição entre os herdeiros sucessores, o que vira uma “zona de conforto” ou feudo. Enquanto há a presença do pai fundador, é muito comum que ele faça o “meio de campo” entre cada feudo e, na acomodação, um herdeiro/sucessor não quer nem questionar o que os outros herdeiros fazem e muito menos aceitam que os outros o questionem, havendo, assim, um respeito mútuo entre os futuros sucessores, condição esta que se mantém até o início do processo de sucessão, quando cada um tentará provar o seu valor para o fundador, em detrimento dos demais.

Apesar dos pesares, as empresas costumam continuar crescendo nesta condição, mas passa a ser necessária a interação horizontal entre os departamentos (que se transformaram em verdadeiros feudos geridos pelos filhos), e entre os departamentos e a gestão ou futura gestão e é natural que surjam os problemas.

Nesta fase, o fundador, como patriarca geralmente interfere pontualmente quando há algum desgaste. Fica chateado, se magoa, mas acaba tolerando “pelo bem dos filhos”.

Neste meio tempo, os filhos constituem família, adquirem bens em nome da empresa para seu uso, liberam gastos da sua equipe e, com a chegada da terceira geração (netos dos fundadores) estes também passam a repetir os erros dos pais e assim, sucessivamente.

A falta dos fundadores exige que os filhos passem a agir como sócios e, neste momento, surge um grande desafio, já que é necessário que passem por uma mudança de cultura rápida. Precisam aprender a discutir e dividir responsabilidades pelas decisões, aceitar quando for voto vencido, decidir não pelo próprio interesse e sim pelo interesse da empresa, etc. Além disso, precisam compreender a necessidade de respeitar e “prestar contas” a seus demais irmãos, primos e sócios e também precisam aprender que é necessário aprovar atos e despesas previamente, que nas reuniões de sócios haverá uma votação e, para defender seus pontos de vistas, terão de explicar e convencer os demais sócios para que votem a seu favor.

O passo mais difícil nesta fase é aprender a aceitar que sua posição, intenção ou projetos, podem ser recusados pelos demais sócios, mesmo que “aquela estratégia inovadora e à prova de falhas” que ele apresentou e que não foi aprovada, os demais sócios deveriam saber e aceitar ser a mais correta.

Nesta fase é que surge a desunião, que acabam em brigas e em disputas judiciais, com perda para todos (quem ganha são os advogados).

A família, que o patriarca queria tanto unida, se despedaça, segue em frangalhos, irmãos brigando com irmãos.

Parece que não, mas esta é uma rotina que persiste nas empresas familiares e dizimou verdadeiros impérios, como Matarazzo, Sadia, Crespi, dentre outros.

O DESAFIO DE MUDAR

O maior desafio de mudar vem do patriarca fundador e da primeira geração de sucessores.

Muitas vezes, para o patriarca e fundador, o sentimento de profissionalizar a gestão para um terceiro que não é da família é idêntico ao da perda da empresa ou de um ente querido. Mas é necessário que ele reflita que para o bem da própria empresa, este sentimento deve ser colocado de lado, em favor da perenidade da empresa e da própria união da família, já que se não há consenso nem perfil de gestão entre os sucessores/herdeiros, ou mesmo se há briga entre sócios ou futuros sócios, a profissionalização da gestão é o único caminho para preservar a empresa (e, em caso de já existir briga de sócios/sucessores/herdeiros, para que esta briga se limite à participação acionária e não atrapalhe a gestão e o dia a dia da empresa), servindo até para que no futuro a gestão volte a poder ser exercida por um membro da família.

Além da necessidade do convencimento do patriarca/fundador, é necessário perseguir outro caminho paralelo, mais demorado e doloroso, que é reconhecer que sem esta medida, não haverá futuro ou o futuro será tenebroso.

É importante deixar claro que a profissionalização simplesmente não funciona com sócios herdeiros permanecendo, de forma parcial ou total, atuando na empresa diretamente, mesmo que tenham sido escolhidos para suceder a gestão.

Deve ficar claro que nenhum gestor profissional vai se manter na empresa enquanto tiver que dar uma ordem para um herdeiro. Pode ser que funcione enquanto o patriarca esteja atuando, mas no seu afastamento isto se torna impossível, até porque nenhum herdeiro/sucessor vai aceitar ordens de um funcionário da empresa que é sócio ou herdeiro, o mesmo em relação a um primo ou irmão.

E como fazer esta transição? Como fazer com que os herdeiros entendam que devem sair da gestão e ir para um “conselho”, para o bem da empresa e para o bem da família?

É necessário superar algumas etapas. A primeira etapa e uma das mais importantes é a separação da vida e do patrimônio pessoal dos sócios/herdeiros, do patrimônio e das atividades da empresa. Nada de ter carro, casa, usar funcionário, helicóptero, avião, ter despesa pessoal paga pela empresa, etc. Isso além de gerar prejuízos para a empresa, ainda gera desunião. A segunda etapa é o desenvolvimento de todo um trabalho da garantia à manutenção do padrão de vida/social daqueles sócios/herdeiros que deixam o dia a dia da empresa e, na impossibilidade, todo o trabalho de apresentar números e fazer o convencimento desta situação, de forma que o sócio/herdeiro tenha a tranquilidade de se tornar membro do conselho numa condição que possa manter seu padrão de vida. A terceira etapa, e muitas vezes a mais difícil, é exigir que os membros da família que permaneçam na gestão, passem a prestar contas e enviar relatórios periódicos ao sócio majoritário e aos demais sócios; exigindo também que aprove previamente todo e qualquer gasto ou decisão extraordinária (implantação de conceitos de governança).

Na maioria das empresas que já passaram por processos de sucessão, a implantação da governança corporativa tem se demonstrado essencial para a perenidade da empresa, já que a implantação desta medida está intrinsecamente ligada a garantir a transparência e assegurar a boa convivência entre os sócios. Os sócios/herdeiros passam a conviver com regras e procedimentos, mas sabendo, de maneira clara e transparente, tudo o que esta acontecendo na empresa e principalmente, que seu irmão, primo ou sócio, não está sendo beneficiado de forma desigual.

Na prática, os sócios/herdeiros que atuam na empresa resistem muito à obrigação de prestar contas, eis que podem ser questionados e avaliados pelos demais e, em geral, ao perceberem que esta decisão é irrevogável, optam por uma transição natural ao Conselho, aonde indiretamente podem manter a gestão sem ter obrigações com os demais.

Lógico que a implantação da governança corporativa em regra exige a absorção pela empresa de “uma nova cultura”. Na maioria das vezes se opta por não assumir riscos trabalhistas e fiscais como o fundador assumia, e passa a ser implantada a educação e o treinamento dos herdeiros e futuras gerações para serem membros do conselho, de forma contínua, com a padronização de procedimentos entre os diversos departamentos.

Não podemos esquecer que nesta fase haverá uma grande resistência da equipe interna, grande parte com medo do novo, mas grande parte também com medo de seu desempenho profissional passar a ser avaliado tecnicamente, com riscos à sua estabilidade, até porque, no imaginário da equipe formada pelo fundador, estes possuem uma estabilidade ligada à fidelidade que mantém com o fundador.

Nesta fase, também precisam ser definidos de forma bem clara, as condições de entrada, ou não, das futuras gerações dos sócios na empresa, e regulada também, a entrada dos coligados, agregados e demais parentes próximos. Na falta de uma regra própria e até que esta seja criada, a entrada deve exigir o crivo da maioria do conselho, após cumprir uma série de exigências, como graduação em escolas de primeira linha, conclusão de pós-graduação na área e atuação em empresas de mercado por pelo menos 3 anos.

Implantada a governança corporativa, os sócios passam a receber relatórios, informes, procedimentos, balanços, dentre outros, o que lhes traz uma segurança que até então não tinham, até porque podem avaliar a gestão e assumir riscos em conjunto, ou seja, a avaliação do profissional e da equipe deixa de depender do aguçado feeling e da percepção do fundador e de seu sucessor, e passam a ter uma avaliação técnica dos resultados.

O Conselho de Administração passa a ditar as regras “do que fazer” e a gestão é que se encarrega do “como fazer” e com a obrigação de prestar contas.

Superada esta etapa, é até natural que os sócios/herdeiros que já absorveram as mudanças e que estejam preparados e dispostos a se dedicar a empresa, venham a pleitear o retorno a seus cargos de gestão, o que acontece já dentro de outra realidade, sabendo que vão precisar convencer e obter apoio dos demais sócios e que serão avaliados constantemente e obrigados a apresentar resultado.

OS DESAFIOS DA PRESIDÊNCIA E A IDENTIDADE DA FAMÍLIA

Uma questão que envolve um grande conflito é o cargo de Presidente.

Enquanto o patriarca está na ativa, todos os herdeiros sonham com o cargo, mas nenhum ousa falar ou se candidatar, porque a referência ao fundador é muito distante.

Naturalmente, com a saída do patriarca, ocorre uma disputa pelo cargo, muito mais por vaidade do que por desejo de assumir as atribuições e responsabilidades do cargo, até porque o patriarca/fundador geralmente assume uma série de riscos e responsabilidades por possuir a maioria do Capital Social que ele mesmo criou (já que foi ele quem criou, pode assumir estes riscos), condição que o novo gestor ou aquele que pleiteia o cargo, em regra não tem nem a dimensão das responsabilidades e riscos que assumirá na pessoa física e nem tem a percepção que muitas vezes o cargo é muito grande para se ocupar sozinho.

Como observado, há riscos que o Fundador assumia que afetam não só a empresa e seus sócios, mas também a pessoa física, como os fiscais e criminais. O herdeiro/sucessor, no entanto, como não foi o fundador e como em regra está em idênticas condições que seus irmãos ou primos como sócio da empresa, não imagina o peso que é assumir estes riscos como gestor, já que podem refletir nos demais sócios/herdeiros, como eventuais riscos de responsabilidade criminal por atos da empresa, riscos tributários, cíveis, que repercutem no patrimônio pessoal e familiar. Ao contrário do sócio fundador, que assumia os riscos porque foi ele quem criou e multiplicou o patrimônio, o novo herdeiro gestor deve prestar conta aos demais sócios, já que o risco acaba envolvendo o Capital dos demais.

Por outro lado, devemos considerar que as empresas familiares de sucesso, sempre pautaram pela atuação personalíssima de seus fundadores, por serem extremamente acessíveis e por adotarem sempre decisões ágeis, éticas e corretas, porque estavam sempre à frente do negócio e podiam correr mais riscos (quer porque tinham mais experiência e conhecimento, quer porque o Capital tinha sido construído por ele). Nestas empresas é essencial que seja mantida esta peculiaridade, o que é um grande desafio.

Basta lembrar alguns nomes de famílias que pautam por isso, como Safra, Ermírio de Moraes, Gerdau, Diniz, dentre outras, que avaliaram o impacto positivo que manutenção de um membro da família na Presidência da empresa causa à imagem (e consequentemente aos negócios), até porque, qualquer um que se relaciona com a empresa sabe que, em última instância, pode falar diretamente com o dono ou com um membro da família do dono.

Nestes casos, algumas das soluções adotadas são: (i) a manutenção de uma Presidência “de fato”, ocupada por um ou mais Diretores e outra “de direito”, ocupada por um membro da família, que tem atuação restrita, mas que representa e faz toda a parte social e de relacionamento da empresa; e, (ii) uma solução que vem ganhando corpo atualmente que é a Presidência Compartilhada por duas ou três pessoas, aonde se mesclam membros da família com profissionais de mercado num mesmo cargo, exigindo maioria para a decisão.

Em importante ter em mente, que apesar de os problemas se repetirem, o mesmo não acontece com a solução. Cada família tem uma história diferente, um cultura, uma maneira de agir, de forma que o objetivo deste texto não é dar soluções, mas sim tentar historiar os problemas que se repetem nas empresas familiares, de forma que seja possível identificar a própria situação no texto e formar juízo da necessidade de mudança.