Apresento neste artigo algumas considerações sobre empresas familiares, seus principais desafios e algumas sugestões para apoiá-las nesta busca pela sobrevivência ao longo do tempo.

Nosso foco aqui não é o curto prazo: como sair de crise; fluxo de caixa… Temas que na prática de gestão da nossa companhia, a MRD e liderada pelo Marcos Rodrigues, conduzimos brilhantemente. Nesta oportunidade trataremos de temas associados à longevidade das empresas familiares (EF’s).

Mas afinal, o que são empresas familiares? Até 28 definições de empresas familiares foram encontradas em um único artigo acadêmico! Outro artigo apontou 21 definições. Como evitar a dicotomia intrínseca na classificação sem perder o rigor?

Entendemos que se a empresa é unifamiliar, multifamiliar, mesclada com capital privado ou ainda listada em bolsa, o relevante é conhecer a influência que a (sua) família exerce na empresa da qual é acionista. Para tanto, e baseado em proposta apresentada por acadêmicos reconhecidos neste campo, estou efetuando uma pesquisa-questionário que busca validar estatisticamente, aqui no Brasil, a escala F-PEC, já validada na Alemanha e nos Estados Unidos.

Se você é acionista de uma empresa, mesmo que minoritário, e deseja participar seja bem-vind@. O link para a pesquisa está aqui: https://is.gd/ecogut. Leva menos de 10 minutos e aos participantes que desejarem, indico qual o índice de sua influência na empresa.

Empresa familiar x tamanho. Alguma relação? Talvez alguma. Claro que a vasta maioria das EFs estão nos segmentos micro-PME aqui no Brasil, com faturamento de até R$ 30 milhões/ano. Daí segue o “middle-market”, de R$ 30 a R$ 300 milhões, e no topo as grandes empresas. Empresas familiares estão presentes em todos os segmentos.

De pesquisa desenvolvida pelo Center for Family Business da Universidade de St. Gallen (Suíça) com o apoio da EY, publicada em fevereiro deste ano e que aponta as 500 maiores empresas Familiares do mundo, destacamos as do Brasil:

Importante: Para o estudo da EY, uma empresa é considerada familiar “se o negócio for gerenciado pela segunda geração ou mais e se pelo menos um membro da família está envolvido com a condução do negócio, seja no Conselho, seja na Diretoria Executiva.” E para as empresas listadas, a família precisa ter pelo menos 32% de direitos de votos. Empresas que não publicaram balanços obviamente não participaram da pesquisa.

Vejam que interessante: O Itaú lá está, mas não o Bradesco. Pela definição do estudo da EY, a família Setúbal se enquadra, enquanto a familia Aguiar não, até por não participar da gestão. Mas já fica a sugestão, humilde, para que nas próximas edições do Global Family Business Index se defina EF pela influência da família (maior que 25% por exemplo), medido pela F-PEC. O que vocês acham?

No desenvolvimento de minha dissertação de Mestrado, pesquisei os temas mais prementes no desenvolvimento de teorias e práticas acerca da longevidade das empresas familiares. Identifiquei 5 dimensões de maior impacto:

1. Estratégia: Tema muito pesquisado. O relevante aqui é saber se a empresa possui um planejamento estratégico e se ele contempla aspectos sucessórios.
2. Essência da Família: Valores, propósitos e educação: a família se preocupa com isso? Desenvolve elevados padrões? Procura permear seus valores e propósitos na organização (como trata a Gabriela Baumgart, por exemplo, neste artigo)? Existe altruísmo no escolhido para liderar a próxima geração?
3. Papéis: É comum, muito comum, encontrar empresas familiares em que se misturam salário e retirada com mesada; em que se utilizam recursos da empresa (funcionários, ativos) para resolver situações pessoais, etc. Acadêmicos e práticos concordam que definir claramente os papéis e remunerar adequadamente aqueles que na empresa trabalham, idealmente a mercado, pode significar a diferença entre a morte precoce de uma empresa, especialmente após a partida do sucedido, ou a sua longevidade.
4. Monitoramento: Ao contrário do que os primeiros teóricos da Teoria da Agência previram (Ross, 1973 e Jensen & Meckling, 1976), empresas familiares possuem intrinsecamente custos de agência muito superiores aos de empresas com gestão e governança profissionalizadas. Mecanismos de controle, definições de TPR-Transações entre Partes Relacionadas e critérios para identificar e impedir conflitos de interesse são fundamentais.
5. Sucessão: Por fim e não menos importante, existe um debate se Sucessão deve ser tratada como evento ou como processo. Embora na realidade da vasta maioria das EFs a Sucessão ocorra como um evento, prefiro tratá-la como Transição. Existe um plano? Ele contempla eventos inesperados como: a falta súbita do fundador? A possibilidade do sucessor não ser da família? O preparo de sucessores? Este plano é recente?

Entendemos que a busca pela longevidade é papel compartilhado entre gestores, conselheiros e cotistas, e precisa de ação e vigilância permanentes. É fundamental a manutenção de um ritmo de reuniões nas diversas instâncias (Gestão, Conselho e Família) tratando temas específicos de cada uma delas, ainda que os atores sejam os mesmos. Possuimos um método e uma ferramenta para apoiar as empresas nesta jornada.

Na sua empresa e na sua família, quais destas 5 dimensões estão mais prementes neste momento?

Me despeço convidando-@s a acompanhar o Café com Sóci@s, seja no LinkedIn, seja no Facebook. Lá estamos promovendo (e refletiremos aqui também) encontros de sócios para aprofundar o conhecimento sobre aspectos não econômicos ao redor das Empresas Familiares.

Aguardo tod@s lá!