O fortalecimento da economia brasileira, bem como a projeção do país no contexto do mercado mundial, exige reconhecer e valorizar o papel das empresas nacionais para obtenção destes resultados. E, de forma muito especial, um significativo conjunto de empresas familiares, que já ultrapassaram os cem anos, e que ainda permanecem sob o controle da família fundadora.

Esta análise ganha ainda maior destaque e importância, pela possibilidade de contrapor a imagem preconceituosa – em relação à empresa familiar brasileira – que ainda perdura em muitos segmentos.

Esta é uma, entre inúmeras razões, que me levaram, juntamente com a jornalista Chris Martinez, a escrever o livro“Empresas Brasileiras Centenárias – A história de sucesso de Empresas Familiares”. O Prefácio é de Jorge Gerdau.

Nele estão registradas as histórias, e os pontos em comum, para o sucesso das cinco empresas selecionadas. Ypióca, Gerdau, Cedro Cachoeira, SulAmerica e Casa da Bóia. Localizadas em diferentes regiões do país, atuam em segmentos completamente distintos e possuem dimensões aparentemente incompatíveis para uma comparação.

Mas todas possuem algo em comum. Além de serem de controle familiar elas apresentam, e continuam desenvolvendo, a visão de longo prazo dos seus fundadores e herdeiros. Fato este que permitiu assegurar a todas elas ultrapassar a barreira de um século de existência, sob o controle do mesmo grupo que lhe deu origem. E esta continuidade se manteve tanto naquelas que abriram o seu capital, como também nas que admitiram novos sócios, na qualidade de investidores.

A maioria das empresas, que tem seu percurso histórico e conquistas apresentado no livro, possuem uma origem localizada em um cenário do século XIX. Ypióca foi fundada em 1846. É, possivelmente, a empresa familiar brasileira mais antiga ainda sob o controle da família fundadora. Cedro Cachoeira dá seus primeiros passos em 1883. A SulAmérica inicia suas atividades em 1895. Casa da Bóia tem seu início em 1898. E, a mais “jovem”, que surge já no século XX, é a Gerdau, em 1905.

Entre as cinco, quatro foram fundadas por imigrantes de distintas origens.

Vale registrar que até o final do século XX grande parte das empresas familiares brasileiras tem como fundadores imigrantes oriundos dos países europeus e oriente médio. Já no final dos anos 2000, surge um forte fluxo de asiáticos que iniciam no Brasil um novo ciclo de empresas de origem familiar.

É importante registrar que quando nos referimos as empresas familiares podemos dividi-las em dois grandes agrupamentos. Grupos com características unifamiliar e multifamiliar. O primeiro se origina e constitui através de apenas uma família. No segundo caso o início se dá através de um grupo de fundadores que não possui, entre si, nenhum tipo de vínculo consangüíneo. Portanto, se escolheram livremente e constituíram uma sociedade baseada no interesse comum, ou complementaridade.

Nossa amostragem está totalmente baseada em empresas unifamiliares. Vale registrar que as empresas multifamiliares apresentam um índice muito maior de fracassos no processo de continuidade.

Isto pode ser compreendido pela própria base que norteou toda nossa abordagem, como consultoria no tema, desde o ano de 1975 no Brasil, bem como o embasamento da pesquisa feita junto às cinco empresas.

Qualquer análise da empresa familiar deve levar em conta a existência de três sistemas. Eles são interdependentes, razão pela qual exigem ser tratados com o mesmo grau de importância. Nos cinco casos este tratamento ocorreu de uma forma bastante equilibrada, o que resultou no que podemos caracterizar como um processo de “profissionalização” mais abrangente.

O entendimento destes sistemas é de vital importância para melhor compreensão dos “indicadores” de sucesso, comuns as cinco empresas que participam do livro.

Estes sistemas são FAMÍLIA/ PATRIMÔNIO e EMPRESA.

Vale detalhar um pouco cada um deles:

O sistema Família se refere ao conjunto de fatores que devem caracterizar a família empresária nas suas mais distintas relações e vínculos de parentesco. Neste universo as questões emocionais se fazem muito presentes e podem criar ressentimentos, disputas de poder, preferências pessoais, desconsiderações da individualidade, imposições coletivas, condutas preconceituosas, um patriarcado exacerbado, etc.

Para se ter uma idéia da importância de levar em consideração este conjunto de fatores, inclusive aceitando que na estrutura familiar existem, naturalmente, conflitos, é vital reconhecer que na família não existe a “liberdade da escolha”. Ou seja, excluído o casal que se escolheu na categoria de cônjuges, tanto filhos, irmãos, genros, noras, etc. não se escolheram mutuamente.

Boa parte das dificuldades para um processo de continuidade tem como uma das causas e tentativa de criar um modelo de harmonia imposta, onde os conflitos entre familiares são negados. E muito menos ainda tratados de forma transparente e preventiva.

Nossa pesquisa no Brasil demonstrou que 70% das empresas familiares que desapareceram tem como causa principal conflitos familiares não resolvidos. Este mesmo índice no mundo é de 65%.

O sistema Patrimônio, que também poucas vezes é levado em consideração, cria entre o conjunto das seguintes gerações – irmãos, primos, etc. – o vínculo societário.

Ou seja, surge uma nova dinâmica que é muito mais regulada por um sistema legal – direito societário, tributário e código civil – além de exigir um processo decisório que envolve riscos no equilíbrio entre a capitalização das empresas e a liquidez requerida, ou desejada, pelos sócios/acionistas.

E, para ampliar esta complexidade, se deve levar em conta que a cada nova geração esta participação societária se dilui, pulverizando o número de acionistas. O que exige modelos de liderança, estrutura de governo e composições acionárias entre sócios. O que nivela tanto o poder como os interesses, dos que participam da gestão como os que se encontram fora dela.

Neste sistema o erro mais comum tem sido o despreparo dos herdeiros para o papel de acionistas. A grande maioria apenas pensa em formas de participar da gestão dos negócios.

Também aqui vale registrar que não houve a liberdade da escolha. Uma boa irmandade não assegura uma sociedade harmoniosa e com garantias ou facilidade para tomar decisões de risco que envolva os interesses patrimoniais, ou do capital.

Finalmente o sistema Empresa, cuja continuidade vai depender, em grande parte do adequado encaminhamento dos sistemas anteriormente mencionados.

Este sistema é o que apresenta as características com maior lógica. Exige estruturas claras de poder, hierarquia e visão estratégica. Até porque ele deve estar com sua visão muito focada no mercado – representado pelos clientes/fornecedores e concorrentes -.

De maneira geral as abordagens de Governança Corporativa tem se preocupado fortemente apenas em criar o Conselho de Administração. Mas justamente este olhar e atenção muito exclusiva para este sistema, deixando de lado os anteriormente mencionados, tem sido motivo para muitos fracassos no encaminhamento e continuidade da empresa familiar.

Considerado todo este complexo e delicado “pano de fundo” para uma adequada e respeitosa abordagem da empresa familiar, especialmente na busca de uma vida longa, podemos agora analisar os indicadores que encontramos como pontos em comum nas corporações centenárias brasileiras.

Sua análise e debate podem ser úteis para muitos dos grupos familiares que ainda se encontram na transição da primeira para a segunda geração – a grande maioria das empresas familiares brasileiras – e que buscam pontos para sua atenção e abordagem.

Eis, portanto, alguns dos indicadores de sucesso das cinco empresas:

– Mantiveram, ao longo de todo este tempo, o seu foco nos negócios de origem. Ou seja, não se dedicaram a diversificar suas atividades em diferentes segmentos de negócios dentro de uma estratégia de diluir riscos e investimentos; ( Vale registrar que este tópico é muito semelhante aos indicadores de empresas européias e norte-americanas, que ultrapassaram os duzentos anos).

– Criaram estruturas de governança e poder, que contemplam a formação de Conselhos tanto no âmbito da Família/Patrimônio (societário) e Empresa (administração);

– Desenvolveram formas de transmissão do legado (História, Valores, Princípios, etc.) às novas gerações; (suas histórias se encontram registradas não apenas de forma institucional, mas sim como um instrumento que busca gerar compromissos das novas gerações, com suas origens e patrimônio. O que dá todo sentido para que as futuras gerações possam compreender e valorizar a herança);

– Possuem programas e atividades que objetivam a formação dos seus herdeiros para o papel de acionistas e membros de uma família empresária;

– Estruturaram – de forma participativa, não imposta ou apenas com uma abordagem estritamente legal – um Protocolo – Acordo – que estabelece direitos e obrigações dos sócios e seus familiares nas suas relações com o patrimônio, sociedade e as empresas;

– Desvincularam, da estrutura das empresas, todo tipo de prestação de serviços, atendimento pessoal ou doméstico aos familiares. A maioria delas faz isto através de um Family Office;

– Estimulam a criação de fontes alternativas para liquidez dos familiares e herdeiros, de forma a ampliar a autonomia, e reduzir o eventual grau de dependência financeira dos resultados da empresa;

– Permitem a busca da realização pessoal e profissional, de cada um dos seus herdeiros, através de iniciativas e atividades que não sejam dependentes, exclusivamente, das empresas controladas; Como exemplo alguns dos grupos familiares criaram fundos e mecanismos para estimular empreendimentos entre os herdeiros da nova geração. Mas sempre desvinculados da estrutura da própria empresa da família controladora.

– Possuem uma estruturação legal que, contempla tanto as questões do Direito de Família (Código Civil, etc.), Direito Societário e Direito Tributário. Mas sempre de uma forma integrada;

– Abordam a questão sucessória de forma preventiva nos três sistemas, através do fortalecimento da estrutura de governança dos Conselhos, tanto de Família/ Societário e Corporativo;

– Sua estrutura organizacional e hierárquica contempla a participação de executivos familiares e não-familiares nas empresas;

– Assumem que a Responsabilidade Social, bem como o relacionamento com a comunidade, não são compromissos exclusivos da empresa, mas também dos controladores;

Enfim,o livro “Empresas Brasileiras Centenárias”, e todas suas conclusões, representam uma contribuição inédita para o estudo e melhor compreensão da importância, continuidade e valorização das empresas de controle familiar em nosso país.

A obra é também fonte para que o mundo acadêmico desenvolva um olhar de maior interesse e respeito pelas empresas familiares basileiras. Adicionalmente pode também funcionar no sentido de: Estimular novos empreendedores; Criar interesse nos profissionais em olhar a empresa familiar como um mercado atraente; E ser uma referência para consultores, selecionadores e jornalistas que tem vínculos com este universo.

Busca também provocar críticas ao seu conteúdo e, desta forma, estimular novos estudos, artigos, livros e abordagens do tema no Brasil.

Como sempre, esta é mais uma das nossas provocações. Para fazer pensar e agir.

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