Você já se imaginou respondendo sempre da mesma forma, sem inovar? E para perguntas novas, que respostas dar? Normalmente nós, executivos e conselheiros, usamos do nosso repertório para respondermos aos problemas ou às perguntas, invariavelmente próximas umas das outras, dado que temos anos, senão décadas, de experiência, não é mesmo? Alguns de nós já conhecemos as respostas, antes mesmo que os executivos façam as perguntas.

Quem, acima de 40 anos, não passou por uma ou mais crises? Se você tem mais de 50, certamente se lembrará das tablitas, das ORTN, dos Planos Cruzado I e II, do Plano Verão, Bresser, e por aí vai, só para ficarmos no âmbito brasileiro (nem mencionei as crises russa, asiática, mexicana e dos subprime).

Tenho notado que os conselhos, em sua grande maioria, são compostos por pessoas com bastante estrada, muita rodagem, pois isso é um ativo que não se encontra, facilmente, nos mais jovens. Longe de mim querer dizer que idade é um problema, mas a questão pode ser outra. Ao procurarem conselheiros com pré-requisito de larga experiência (passado) talvez as empresas estejam dando um tiro no pé.

As best practices (boas práticas) de governança corporativa talvez devam dar lugar às next practices (próximas práticas). Em outras palavras: os 4 princípios já conhecidos, de transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa continuam válidos mas algumas práticas, como “nose in, hands off” (significando que os conselheiros devem perguntar, se inteirar dos assuntos, mas jamais devem fazer ou executar) já não tem as fronteiras tão claras como antes. Estamos vivenciando reuniões de conselho com os diretores presentes, reuniões mais frequentes e rápidas, misturando assuntos estratégicos com os de execução. Pautas mais enxutas, decisões conjuntas, mais gente envolvida e sendo ouvida.

Reuniões remotas se tornaram o café com leite. Todos nos acostumamos a termos mais de cinco reuniões no mesmo dia, com pessoas de várias cidades, estados e até países diferentes. Percebemos que o controle prescinde da presença física; que a produtividade pode aumentar, mesmo sem vermos nossos colaboradores. Enfim, nos adaptamos e rapidamente nos acostumamos com esta nova maneira de fazer negócios. Há quem prefira isto e já se decidiu por devolver imóveis e salas alugadas. Viagens de negócios? Parece que não voltarão tão cedo; treinamentos no exterior? Estão fora do radar, pelo menos nos curto e médio prazos. Orçamentos estão sendo revistos; prioridades estão sendo repensadas.

As best practices devem ser revistas ou pelo menos questionadas. Ainda são válidas? Precisam ser eliminadas? Podem ser aperfeiçoadas? E num segundo momento, quando a crise passar? Voltaremos ao “normal” de antes dessa situação? Há quem diga que nunca voltaremos ao estágio anterior. Os stakeholders (aqui incluídos os sócios, autoridades, conselheiros, colaboradores) se aperceberam que, de alguma forma, esta crise nos ajudou a enxergar os verdadeiros problemas e gargalos. Algumas decisões até então impossíveis ou que seriam de longo prazo em questão de semanas passaram a ser de curto prazo e, pasmem, se tornaram possíveis.

Aqui me refiro a reuniões à distância de conselhos e diretoria; assembleias já estão sendo convocadas sob esta nova possibilidade. Para que isso possa acontecer, estatutos e contratos sociais estão sendo revistos para permitirem tal modalidade, antes vedada.

O “novo normal” nada tem de novo, pois Heráclito já nos a anunciava isso: a única constante é a mudança. Acostumemo-nos com ela!

Quem estava dormindo em berço esplêndido, pensando: construí uma sólida carreira executiva e agora posso passar ao andar de cima, como conselheiro, dando palpites ou repetindo as respostas que construí nas últimas décadas, devo alertar: acorde. As perguntas mudaram!