O universo das empresas de controle familiar é vasto e apresenta uma série de nuances que interferem diretamente no desempenho empresarial. Por esse motivo, profissionais atuantes nessa área, em especial John A. Davis e Ivan Lansberg [1] da Universidade de Harvard, vêm estudando ao longo de anos esse perfil de negócio e constataram que 3 (três) forças interferem diretamente sobre essas empresas, que são propriedade, gestão e família. Analisando essas forças e adaptando-as de forma individual a cada empresa, é possível identificar seus principais desafios por gerações.

Nesse primeiro artigo teceremos algumas considerações sabiamente observadas pelos autores citados acima, relacionadas a uma dessas forças que é a “propriedade”, força esta que pode ser representada de maneira tangível por ações ou quotas de empresas.

Estudos revelam que muitos dos dilemas e angústias enfrentados pelas empresas familiares são causados pela passagem do tempo, variável que provoca diversas mudanças. As famílias são uma série infindável de entradas de pessoas através de casamentos e nascimentos. E também de saídas através de divórcios e mortes.

Esses movimentos afetam diretamente a “propriedade” das empresas quando novos proprietários assumem a responsabilidade pela sua condução em razão de falecimentos ou pela passagem do bastão dos pais para os filhos. Dessa forma, a propriedade vai passando de uma geração para outra.

Assim, embora a estrutura de propriedade de qualquer empresa familiar reflita a sua própria história, na maioria dos casos esta estrutura poderá se constituir através de um dos três tipos elencados abaixo, cuja sequência demonstrada no quadro adiante é motivada pelo envelhecimento e pela expansão da família proprietária, que se altera quando pessoas entram e saem ao longo do tempo.

Modelo Tridimensional de Desenvolvimento²

Porém, essa sequência de estágios não é determinada de forma linear, uma vez que as empresas também podem ser fundadas sob qualquer uma dessas 3 (três) formas de propriedade.

No entanto, a maioria das empresas inicia suas atividades no estágio do “Proprietário Controlador”, em que são administradas por um único dono ou por um casal. Dentre os principais desafios dessa fase, identificou-se a dificuldade de capitalização, pois nesse início os bancos tendem a ser exigentes e conservadores na avaliação para concessão de crédito, sendo necessário utilizar as economias do fundador e de sua família. Outro desafio é encontrar o equilíbrio entre a autonomia do patriarca fundador na direção da empresa e a retenção de talentos dedicados e construtivos, uma vez que os fundadores tendem a não delegar tarefas e acreditam que precisam estar presentes em todos os momentos e decisões, inibindo a atuação dessas pessoas.

Já no estágio da “Sociedade entre Irmãos” o controle é partilhado entre irmãos e irmãs, sendo geralmente o estágio da segunda geração.

Os desafios dessa fase são inúmeros, dentre eles: desenvolver um método efetivo no compartilhamento do controle entre os novos proprietários e incentivar as próximas gerações à participarem desde cedo do negócio familiar; definir o papel dos sócios não-funcionários possibilitando aos mesmos oportunidades para a venda de suas ações caso não tenham interesse em se manterem no negócio da família; criar uma boa comunicação entre os membros familiares; desenvolver Conselhos de Família e estruturas de controle como Conselhos Consultivos ou de Administração; gerenciamento diligente de capital, pois nessa fase ocorre um aumento na quantidade de pessoas que são proprietárias, mas não trabalham na empresa e o equilíbrio de prioridades entre reinvestimentos e dividendos.

Outro importante desafio acontece quando cada irmão passa a ter a sua própria família através de casamentos ou uniões estáveis e inconscientemente podem passar a priorizar os interesses de seu núcleo familiar, deixando em segundo plano as prioridades da empresa e dos irmãos acionistas, o que pode gerar competitividade e desconfiança.

Por fim, no estágio do “Consórcio entre Primos” o controle é exercido por muitos primos de diferentes ramos da família, sem que nenhum deles exerça sozinho o controle das decisões em razão da diluição da propriedade. Quando atingem esse estágio as empresas geralmente encontram-se na terceira geração.

Os principais desafios são: administrar a complexidade da família e do grupo de acionistas tendo em vista os conflitos interpessoais; a distância entre o convívio dos membros; e a ausência de interesse de atuação na empresa da família.

Outro desafio nessa fase é criar um mercado interno viável entre sócios, de modo que membros da família tenham a opção de vender suas participações para investirem em outros projetos e sonhos que viabilizem realizações pessoais.

Tantos são os desafios que interferem no dia a dia dessas empresas ao longo dos anos, que as consideramos estruturas especiais. Vencer cada etapa é uma vitória, mas a maioria não consegue ultrapassar tantas barreiras, seja por falta de informação, seja por falta de organização ou até mesmo por falta de vontade.

Dessa forma, o que precisamos fazer é auxiliá-las a trilharem o caminho do sucesso, utilizando-se de controles eficazes, constante participação e aperfeiçoamento dos membros da família e instrumentos jurídicos bem redigidos para que a propriedade se mantenha de maneira segura com as famílias por várias gerações.

[1] GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.;HAMPTON, Marion Mccollom Hampton; LANSBERG, Ivan. De Geração para Geração: Ciclos de Vida das Empresas Familiares. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

[1] Idem

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