(Idioma: Espanhol – para traduzir, clique com o botão direito do mouse e selecione a opção de tradução ou clicando nas configurações do Google, pelo Smartphone)

La clave de una sucesión es saber anticipar y crear una hoja de ruta clara previendo las acciones adecuadas para que la transición sea la correcta.

La sucesión suele ser de tres tipos:

Ordenada: cuando en colaboración con todos los implicados (familia, hijos, directores y empleados) se ha elaborado un plan de trabajo para que el sucesor tenga un tiempo de preparación y vaya adquiriendo las capacidades necesarias para estar al frente de la empresa. no es frecuente.

Desordenada: suele ser la más frecuente. El fundador elige a su sucesor, lo pone junto a él, lo lleva a todas sus reuniones, comidas, eventos, etc. y, cuando él cree conveniente, le cede el control y lo vigila de cerca, interviniendo si cree que se está desviando de lo que él considera que debe hacerse.

Inesperada o súbita. El fundador muere repentinamente y coge a todos desprevenidos. Entonces todo son prisas y urgencias para que el sucesor se haga cargo de lo que pueda como pueda. Y empiezan los nervios, las fricciones y aparecen, o salen a la luz, los enfrentamientos entre miembros de la familia y las ambiciones ocultas de miembros de la familia o de directivos.

La transición generacional de una empresa familiar podría ser uno de los procesos más complejos, tortuosos y conflictivos que existen en la vida de las empresas. Es el detonante principal por el que, en gran parte, desaparecen. 

Lo paradójico es que el fundador tiene los ojos puestos, no solo en el presupuesto del mes o del año que viene, sino también en la siguiente generación. Su idea es dejar el negocio a sus descendientes para que se mantenga a largo plazo la característica familiar de la empresa.

A pesar de esto, la tasa de mortalidad de las empresas familiares después de la primera generación es muy alta. Esa mortalidad se suele producir precisamente durante el cambio de generación.

Hay muchas razones que pueden ayudar a que la transición generacional se convierta en un infierno para la familia y para la empresa: una transición mal planteada, un equipo directivo en contra y con sus propias ambiciones, un fundador autoritario y sin liderazgo, una familia desestructurada o enfrentada, un Protocolo Familiar redactado para salir del paso, como mal menor y no como una herramienta para que dicha transición sea pacífica, ordenada y eficaz, una familia excesivamente consentida, etc. 

Hasta hace unos años, lo más habitual en el proceso de sucesión en las empresas familiares era no hacer nada hasta la muerte del fundador. Era lo tradicional. Aunque no es la mejor forma, actualmente todavía hay muchas empresas que, con más o menos éxito, enfocan su futuro de esta manera.

El fundador, que sabía que no era eterno, cuando consideraba llegado el momento, metía a su hijo mayor varón en la empresa, lo ponía a su lado y lo tenía unos cuantos años junto a él.  Le hacía asistir a todas sus reuniones y lo llevaba a todas sus comidas de negocios opinando poco y aprendiendo mucho. 

Para los empleados, los clientes, los proveedores y, sobre todo, para los bancos ver continuidad familiar al frente de la empresa daba una cierta tranquilidad.

No importaba si estaba capacitado o no. No importaba si quería o no. No importaba si había otros hermanos menores (chicas o chicos) mejor cualificados que el “elegido” o con más ganas de entrar en la empresa que él.

No había opción. “Tú eres el chico mayor, tú me sucederás al frente de la empresa”.

Y lo tenía opinando poco, porque el fundador no veía con buenos ojos que su hijo (tratado como un adolescente, tuviera la edad que tuviera) interviniera motu proprio en las reuniones o comidas de negocios. Lo consideraba una intromisión en su forma de gestionar la empresa, que por otro lado había sido exitosa desde que él la fundó.

Lo que vuelve a ser paradójico es que el fundador, teniendo en la cabeza la continuidad de su empresa familiar, rara vez permitía a su hijo asumir responsabilidades serias de gestión. No le gustaba que las cosas se hicieran de manera diferente a como se habían hecho siempre (a como las había hecho él desde que empezó).

El sucesor, con grandes ideas de mejora y limitado en su acción, preferiría ser prudente y esperar.

Pasado el tiempo, el día que el fundador se moría o le ponía por fin al frente de la empresa, en el mejor de los casos el sucesor estaba formado imagen y semejanza del fundador…o parecido. 

Este proceso, más o menos estructurado, funcionó y sigue funcionando en algunos casos, no porque la forma de hacer la transición fuera buena, sino porque el candidato elegido era el adecuado, aunque luego tuviera que trabajar como un león para hacerse con la empresa.